Product-market fit: La luz verde que toda startup necesita

Story By: Rodrigo Ferreira — Product Manager at Grability.

En mi posts sobre onboarding y product-led growth repetí varias veces la palabra product-market fit (PMF en adelante). Incluso llegué a comentar lo siguiente:

Y apostar por growth no está mal; es lo normal en las startups, sobre todo en aquellas financiadas por VCs y ángeles. Lo que sí está mal (o mejor dicho, lo que no es recomendable) es querer hacerlo sin haber conseguido primeramente el product-market fit (PMF en adelante).

Teniendo PMF, tiene todo el sentido del mundo escalar tu producto y apostar por el modo (hyper)growth. De esa forma, tus esfuerzos a la hora de adquirir nuevos usuarios no serán en vano, ya que una buena parte de ellos seguirán usando y pagando por tu producto, convirtiéndose así en clientes rentables. En pocas palabras, el PMF te permite tener un modelo de adquisición escalable.

Ahora bien, no tenerlo y meterle al growth… growth trap alert!

En este post voy a profundizar más sobre product-market fit. Hablaremos sobre:

  1. Definición y origen.
  2. Importancia.
  3. PMF vs TAM (total addressable market).
  4. Cómo medirlo de acuerdo al tipo de startup (SaaS, B2C, Enterprise).
  5. Cómo conseguirlo (y mantenerlo).

So… Let’s begin!

¿Qué es PMF? 📖

Para Marc Andreessen, uno de los venture capitalists más prestigiosos del mundo:

“PMF significa estar en un buen mercado con un producto que pueda satisfacer ese mercado.”

No se trata sólo de satisfacer el mercado, sino de estar en un buen (y gran) mercado. La razón es sencilla: tener un producto aceptable y una ejecución decente en un mercado brutal te puede bastar para tener un negocio asombroso.

Por contra, ¿de qué sirve tener el mejor producto y la mejor ejecución/equipo en un mercado mediocre?

“If you address a market that really wants your product — if the dogs are eating the dog food — then you can screw up almost everything in the company and you will succeed. Conversely, if you’re really good at execution but the dogs don’t want to eat the dog food, you have no chance of winning.”

– Andy Rachleff

En estas definiciones mencionadas falta un elemento muy importante: el modelo de negocio. A menos que seas una red social, cuyas leyes de negocio son completamente distintas a las de cualquier otro tipo de startup, la existencia o no de un negocio dependerá, a fin de cuentas, del modelo de negocio de tu producto, de cómo piensas generar revenue.

El modelo de negocio pudiera ser algo como cobrar:

  • un fee por transacción en un marketplace transaccional;
  • una tasa de interés por concepto de préstamo en una fintech;
  • una cantidad fija por lead generado en un marketplace no-transaccional;
  • una suscripción mensual en una SaaS;
  • por la venta directa de un bien o servicio en un eCommerce;

En definitiva, PMF realmente debería ser definido como:

“Estar en un buen mercado con un producto que pueda satisfacerlo bajo un modelo de negocio validado.”

– Rodrigo Ferreira 🙂

De esta forma no sólo contamos con los 3 elementos claves; también incorporamos el componente de hipótesis al añadir la palabra “validado” en la definición.

Importancia de tener PMF ☝️

La startup atravesará por un proceso de iteración con el objetivo de conseguir el mercado (clientes) y el modelo de negocio ideal para su producto… o morirá en el intento. Esta iteración debe centrarse en el modelo de negocio y mercado, a menos que definitivamente se decida recular con el producto y “Pivotearlo”.

Una vez ocurra ese match entre producto-mercado-bizmodel en un mercado grande, la startup en teoría tendría entre manos un negocio real y la luz verde para entrar a la fase de scale.

Entonces, PMF es importante porque determina la existencia de un negocio (con potencial de ofrecer retornos venture) y valida de posibilidad de escalarlo.

Marc Andreessen tiene una observación muy interesante sobre el antes y después de conseguir PMF:

“You can always feel when product/market fit isn’t happening. The customers aren’t quite getting value out of the product, word of mouth isn’t spreading, usage isn’t growing that fast, press reviews are kind of ‘blah’, the sales cycle takes too long, and lots of deals never close. And you can always feel product/market fit when it’s happening. The customers are buying the product just as fast as you can make it — or usage is growing just as fast as you can add more servers. Money from customers is piling up in your company checking account. You’re hiring sales and customer support staff as fast as you can. Reporters are calling because they’ve heard about your hot new thing and they want to talk to you about it. You start getting entrepreneur of the year awards from Harvard Business School. Investment bankers are staking out your house. You could eat free for a year at Buck’s.”

– Marc Andreessen

Resumiendo la cita, tener el PMF es el primer paso hacia el camino correcto. Conseguirlo no es garantía de éxito ni significa que ya tienes el trabajo hecho, pero sí es un gran primer paso y, sobre todo, una señal muy esperanzadora para el futuro de la startup.

Tanto así que existe un antes y un después de conseguirlo, como si las startups tuvieran dos etapas de vida: BPMF (before product-market fit) y APMF (before product-market fit).

Estando en APMF significa tener luz verde para:

  • Los founders para apostar por la fase growth.
  • Los inversores para invertir agresivamente dada la disminución de riesgo que dicho hito representa.
  • Los empleados para seguir apostando por su permanencia, ya que las probabilidades de que sus stock options valgan algo en el futuro aumentan.

Menciono mucho el verbo “apostar” porque, precisamente, invertir o trabajar en una startup sigue siendo una apuesta sobre el producto, el modelo de negocio, el equipo y la visión de los founders.

Ojo, la startup sigue siendo teniendo sus riesgos tras PMF, sólo que disminuyen.

PMF vs TAM (🙃)

Es la oportunidad de ingreso que está disponible para tu producto si lograse captar el 100% de su participación en el mercado.

Algunas startups nacen creando un producto para ser validado (y por tanto conseguir PMF) en una vertical específica. Las razones son principalmente tres:

  1. Ven una oportunidad en esa vertical (bien sea porque está desatendida o porque su producto es 10X mejor que el de los incumbentes) como un escaparate o primer paso hacia la captura del TAM.
  2. Las restricciones presupuestarias imposibilitan la creación de un producto o estrategia que abarque todo el TAM.
  3. El TAM de esa vertical es tan grande que no es necesario pensar, al menos en el corto plazo, en una estrategia horizontal.

Fuente

De esa “Verticalización” surge el debate “PMF vs TAM” entre algunas personas del mundo de las startups. Uno que hace ver ambos términos como mutuamente excluyentes. Debate innecesario a mi parecer y alejado de la realidad porque:

  1. A fin de cuentas, el PMF es una validación de hipótesis. Da igual si esa validación se hace desde una estrategia vertical u horizontal. Conseguir PMF es un paso indispensable para comenzar a escalar tu producto y a pensar en el TAM.
  2. PMF y TAM no tienen por qué ser mutuamente excluyentes. La obtención del primero es el primer paso para la consecución del segundo. ¿Es recomendable pensar en capturar TAM (escalar, gastar $$$ en adquisición y contratación) si aún no has conseguido PMF?
  3. La gran mayoría de las startups crean productos fáciles de escalar y de replicar en otras verticales. Si tu producto no está enfocado de esa forma, ¿qué estás haciendo? ¿Realmente estás pensando en una startup? Un producto escalable y “replicable” te permite lograr PMF, mantenerlo e ir capturando TAM progresivamente.
  4. Ejemplos los hay: Asana comenzó como un simple task tool para luego terminar convirtiéndose en lo que es ahora: un project management software empleado por diseñadores, ingenieros, familias, etc.

Mencionados estos puntos, la única consecuencia de empezar “Verticalizando” tu estrategia es que, para que tu startup recorra con éxito la fase de escalar (TAM capture) tendrá que:

  • “Horizontalizar” el producto o replicarlo en otras verticales.
  • modificar su posicionamiento con base a la versión horizontal o a cada vertical.

¿Cómo medir PMF? 📐

1. Encuestas de Net Promoter Score (NPS) ✏️

Los usuarios que votan entre 0–6 son detractores. Los pasivos/neutros son los que votan entre 7–8. Los promotores son aquellos que votan entre 9–10. El resultado del NPS, que puede ser entre -100 y +100, viene siendo la resta entre el porcentaje de promotores y el porcentaje de detractores. Los pasivos no cuentan.

Fuente

Personalmente no soy muy partidario de tener KPIs que dependan de encuestas. La razones son:

  • Response bias. No todos tus usuarios responden encuestas; son muy pocos los inactivos o que hicieron churn los que las responderán. Por tanto, los resultados siempre tenderán a ser “más optimistas” de lo normal.
  • User journey. Estas encuestas tienden hacerse para toda la base de usuarios o de forma aleatoria. El problema es que algunos responden esa encuesta al comienzo del user journey, o tras completar una acción de éxito, o en la fase avanzada del mismo. El problema de preguntar en la fase avanzada del journey (que en teoría es el “momento” apropiado) es que se presentaría el response bias: muchos usuarios no responderán porque habrán hecho churn o estarán inactivos.
  • Response ≠ behavior. Todo aquel que ha trabajado en producto y haya hecho entrevistas con usuarios sabe que sus respuestas muchas veces resultan ser totalmente contradictorias con respecto a sus acciones.

Tengo otros puntos en contra sobre esta encuesta, pero lo dejaremos para otro post 😁. Con respecto a su uso como “medidor de PMF”, un montón de compañías exitosas con millones de usuarios y miles de millones en revenue tienen un mal o mediocre NPS score.

Fuente

2. Encuestas de PMF 📝

Esta encuesta, aunque es mejor referente para medir PMF que el NPS, sigue presentando los mismos problemas que la anterior.

Fuente

Dicho esto, si aún quieres continuar con esta encuesta como medición de product-market fit, te dejaré acá un proceso “patentado” por Rahul Vohra, CEO de Superhuman, un nuevo competidor B2C de Gmail. El proceso consta de cinco pasos:

1. Survey: Envía la encuesta únicamente a usuarios que hayan obtenido valor del producto e incluir estas preguntas en la misma:

  • “¿Cómo te sentirías si no pudieras usar más X?”
  • “¿Qué tipo de persona crees que sería la más beneficiada usando X?”
  • “¿Cuál es el principal beneficio que recibes de X?”
  • “¿Cómo podemos mejorar X para ti?”

2. Segment: En este paso lo que debes hacer es analizar las respuestas (sí, debes leer cada respuesta, deja la flojera) para crear tu high expectation customer (HXC en adelante). ¿Cómo?

  • Ver qué respondieron en la segunda pregunta los que respondieron estarían “muy decepcionados” en la primera. Estos son usuarios que, en teoría, aman tu producto y estarían describiéndose a sí mismo en la respuesta a la segunda pregunta. Presta mucha atención a las expresiones o palabras que usan para mejorar tu posicionamiento y propuesta de valor. Entre todas las respuestas debes crear tu HXC.
  • A los que respondieron a la primera pregunta “algo decepcionado”, “N/A” o “no estaría decepcionado”, observa lo que respondieron en la segunda pregunta y asigna un buyer persona a cada respuesta.
  • Por último, vas a eliminar a los buyer personas que no coinciden con el HXC. Automáticamente tu PMF mejoraría, puesto que tendrías un segmento de cliente más reducido pero más afín a tu producto.

3. Analyze: aquí el objetivo es obtener insights de valor para la definición de tu producto.

  • Lee las respuestas a la tercera pregunta de los que respondieron que estarían “muy decepcionados” en la primera pregunta. Crea tu nube de palabras con las respuestas.
  • Ignora por completo el feedback de los que estarían “nada decepcionados”. Tu producto está muy lejos de conquistarlos. Hagas lo que hagas, no resonará en ellos puesto que seguirán sin encontrarle suficiente valor al principal feature/beneficio. Mejor concentra tus esfuerzos en los que estarían “algo decepcionados”, que son los que están a un paso de enamorarse.

4. Implement: este penúltimo paso consiste en crear tu product backlog con base a las respuestas. ¿Cómo?

  • Leyendo las respuestas a la cuarta pregunta de los “muy decepcionados” y “algo decepcionados”.
  • Con eso puedes tener un product backlog donde 50% de los esfuerzos se centra en superar objeciones (de los “algo decepcionados”) y el otro 50% en enamorar más aún a tus usuarios.
  • Ejecutando este backlog te ayudará a conseguir e incrementar tu métrica de PMF (+40% respondiendo “muy decepcionado”).

5. Track. Encuesta a tus usuarios constantemente. Monitorea tu score cada mes/trimestre/semestre, dependiendo de tu ciclo de delivery. Si para generar cambios o features de impacto te demoras aproximadamente un trimestre, ¿para qué vas a estar midiendo esto de forma mensual o quincenal?

Para cerrar este punto añado una apreciación personal: ten cuidado con el punto #4, Implement. No recomiendo a los equipos de producto implementar features porque el cliente lo pide. Es importante identificar los problemas que el cliente tiene vs qué features el cliente pide en las respuestas a la pregunta “¿Cómo podemos mejorar X para ti?”.

Las responsabilidades de un equipo de producto son encontrar problemas, identificar oportunidades y crear soluciones (que cumplan los objetivos de la compañía y estén alineados con la visión/misión de negocio y producto), no consisten en hacer features que el cliente solicite.

3. Cohort Retention Rate 📈

Los cohort retention rate (CRR en adelante), dado un grupo de usuarios que se unieron aproximadamente al mismo tiempo, miden el porcentaje de esos usuarios que permanecen en largo plazo usando el producto.

Fuente

Los CRR pueden visualizarse tanto en curvas (imagen de arriba) como en tablas de datos (imagen de abajo). Esta segunda visualización es una excelente forma de medir el progreso de los cohortes más recientes. Como puedes ver en la imagen de abajo (cortesía de Jeff Chang), cada cohorte más reciente (mientras más abajo la fila, más reciente el nuevo usuario) tiene una mayor retención.

Por ejemplo, en la columna de Semana 1 puedes ver como la retención del primer cohorte es 54% mientras que la del último es 65%. Esto quiere decir que entre el 1ero de marzo y el 3ero de mayo de 2019 el producto posiblemente haya sufrido ciertas mejoras para que la retención del último cohorte haya mejorado de esa manera.

Fuente

¿Por qué los CRR son un mejor indicador con respecto a las encuestas? Nuevamente siguiendo a Jeff Chang:

  • No sufren de response bias. Refleja el comportamiento de TODOS los usuarios que pertenecen a cada cohorte, a diferencia de las encuestas, que sólo reflejan las respuestas de quienes respondieron la encuesta.
  • Incluye todo el user journey, dado que estudia el comportamiento de cada cohorte durante el Día/Semana/Mes 1, 2, 3, 4, …, N.
  • Mide el comportamiento del usuario. Por contra, como se dijo anteriormente, las respuestas en las encuestas muchas veces no reflejan el comportamiento real del cliente.

¿Qué es un BUEN retention rate?

Lenny Rachitsky, ex-PM de Airbnb y quien tiene un newsletter sobre Producto muy brutal en Substack (¡suscríbete!), hizo un benchmark por tipo de modelo de negocio.

  • Consumer social (Facebook, Twitter): 25–45%
  • Consumer transactional (Airbnb, Uber): 30–50%
  • Consumer SaaS (Netflix, Peloton, Spotify): 40–70%
  • Pymes SaaS (Slack, Asana): 60–80%
  • Enterprise SaaS (Salesforce, Workday): 75–90%

Mi consejo: ¡comienza a medir tu retention rate!

4. Otras métricas 📉

En un marketplace de venta de inmuebles o de vehículos nadie pretende que el usuario esté usando el producto (comprando autos o apartamentos) con frecuencia. Para este caso, ¿cuál(es) métrica(s) pudiera(n) ser un buen proxy para determinar PMF?

Monthly Active Users (MAU). El consumidor final no va a estar comprando autos o inmuebles con frecuencia, pero como negocio sí quieres ser la referencia de búsqueda, el lugar al que todos acuden. Esta métrica mide el número de usuarios únicos que interactúan con el producto en un período de 30 días.

Otro caso sería el de Airbnb o TripAdvisor, plataformas usadas para principalmente vacacionar. En promedio las personas toman vacaciones o viajan 1–2 veces al año. Estas compañías usan Annual CRR, no mensuales o semanales.

Es decir, si esas empresas quieren mejorar su retention rate, ¿van a esperar un año entero para ver si la estrategia que implementaron durante el año efectivamente movió la aguja? Obviamente no, pero en ese caso, ¿qué harían en el corto plazo para ir observando avances? Nuevamente el MAU puede ser un buen proxy para medir PMF.

Otro ejemplo: una SaaS Enterprise. Este tipo de productos tiende a tener una retención alta, porque los directores de estas empresas que adquirieron el software prácticamente obligan a sus empleados a usarlo. ¿Qué otra métrica pudiéramos tomar como referencia para medir PMF?

Las startups de este sector tienen un ciclo de ventas que puede durar de 6 a 12 meses aproximadamente. Si PMF significa estar en un buen mercado con un producto que pueda satisfacerlo bajo un modelo de negocio validado, posiblemente el ciclo de ventas sea muy distinto si es BPMF (before product-market fit) o APMF (after product-market fit).

Por tanto, un buen proxy de PMF sería el sales cycle. Tiene sentido que, si “diste con el mercado”, el proceso de ventas dure (mucho) menos tiempo. Como founder quieres ver esa cifra bajando de 12 a 6 meses, por ejemplo.

Por último, y el proxy que nunca falta: organic growth rate. Tu distribución inicial en la etapa BPMF posiblemente sea muy pequeña. El crecimiento que debe experimentar tu producto debe ser principalmente orgánico, proveniente del word-of-mouth. Un crecimiento orgánico a partir del 7% semanal es un número esperanzador para toda startup, según Paul Graham, fundador de YCombinator.

¿Cómo conseguir PMF? 🎯

2. Big market = big opportunity. Ya lo he repetido muchas veces pero nunca hace daño hacerlo de nuevo: escoge un mercado grande. Es requisito fundamental en toda startup. No tanto porque sea más fácil levantar plata ante VCs, sino porque es “más fácil” tener éxito: no necesitas el mejor producto ni la mejor ejecución para tener un negocio rentable en el largo plazo.

Si este gran mercado tiene (muchos) incumbentes con poco poder oligopólio, mejor. Por ejemplo, es más fácil competir contra un sector bancario distribuido que contra el oligopolio de Visa y Master card, por ejemplo. Debes tener mucha sabiduría en la elección del mercado y en la estrategia a llevar a cabo.

Si vas a crear un nuevo mercado (Youtube, p. ej.), es clave el timing. Entiéndase por timing que las condiciones tecnológicas, de consumo y macro son las adecuadas para el nacimiento de un nuevo mercado.

3. No te olvides del Customer Discovery. Minimiza riesgos antes de invertir $1 en producto. Ya elegiste un mercado, ahora sal a “patear calle” a conocer tus potenciales clientes. Este punto se presta para un post muy extenso, pero te dejo por acá unos consejos:

  • Entrevístalos en persona. Es tan importante saber lo que dicen cómo ver su lenguaje corporal. Crea conexión con ellos. ¡Escucha y analiza!
  • 5 Whys. ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? Los insights de verdad están en los detalles. Escucha mucho y pregunta mucho, sin importar si puedes parecer repetitivo(a).
  • Objetividad. No manipules al entrevistado buscando la respuesta que quieres escuchar. Se lo mas objetivo(a) posible.
  • Encuentra cuáles son las razones que tiene el(la) entrevistado(a) para quedarse con la solución actual y/o para cambiar de solución.
  • JTBD (Jobs to be Done framework). Identifica las 4 fuerzas que mueven a los entrevistados: push, pull, ansiedad y apego.
  • Identifica problemas, no soluciones.

4. Define tu AMPF. Recuerda que este término es una hipótesis. Juega con ese concepto. Establécete una hipótesis de cómo se vería tu startup con PMF: retention rate de X%, growth rate de MAU o WAU de Y%, organic growth rate de Z%, etc.

5. Construye un MVP funcional. Recuerda, un MVP. Olvídate del UI memorable o de un branding único. ¿Has visto el “logo” de Clubhouse? Necesitas crear algo rápido y funcional para iterarlo en distintos mercados.

6. Iterar tan rápido como sea posible. Antes de PMF necesitas hacer todo lo que esté en tu poder para conseguirlo. Iterar. Iterar. Iterar. Lo más rápido posible. ¿Por qué? Sencillo: tu startup una idea, no un negocio.

No importa si estás comenzando bootstrapeado o con dinero ajeno, pero posiblemente lo estés haciendo con poco capital. Cada mes que pasa sin encontrar PMF es un mes más cerca de la muerte.

Velo como una carrera contra la muerte donde aumentar la velocidad de ese feedback loop es el nitro que necesitas para llegar más rápido a la meta.

7. Contrata APMF. Este punto va ligado con el de arriba. Contratar antes de conseguir PMF no sólo te hará quemar más caja; también frenará tu proceso de iteración. La consecución de PMF es una tarea del founder, y manejar personal sería una garantía de distracción.

8. Obsesiónate con los clientes. Identifica tu power user y trata de conocerlo como si mañana fueses a contraer matrimonio con ellos. Al no disponer de suficiente data para extraer conclusiones significativas, vas a tener que depender de tu product sense (llamémoslo intuición), y eso se logra conociendo (de verdad) a tu cliente.

9. Doubling down on love. En cualquier negocio, pero sobre todo en las startups, la priorización es el pan de cada día. A nivel de producto debes elegir entre construir features para alegrar a los que no están contentos o construirlos pata enamorar a los que están felices. Enfócate en lo segundo si buscas PMF.

10. Measure. Comienza a construir tu set de analítica. Define y relaciona tus inputs metrics con output (KPIs) metrics y outcomes (business) metrics.

¿Cómo mantener PMF? 💪

1. Keep measuring. Ya debes tener suficiente volumen de usuarios para comenzar a medir eventos y monitorear la evolución de tu PMF. Establece la frecuencia de tus CRR (mensual, semanal, diaria) y de medición de tus otros proxies.

2. Keep listening to your customers. El mercado avanza, los problemas cambian y las soluciones evolucionan. Es indispensable seguir escuchando a tus clientes para ser un market leader y no quedarte rezagado. La pro actividad premia, la pasividad se paga caro.

3. Innovation. Este punto está muy relacionado con el anterior. Muchas compañías APMF fracasan porque creyeron que su producto BPMF bastaba para la fase APMF. Nada que ver.

Recuerda que el ecosistema tech es letal. Si te quedas dormido, llegará otro con una solución 10X mejor, y adiós. Tu producto debe continuar evolucionando. Tu roadmap no puede consistir en pequeñas optimizaciones. La innovación es la estrategia ganadora para triunfar en el largo plazo.

Para ello es necesario tener una visión y estrategia de producto bien clara, y como founder eres el(la) responsable de crearlo.

Retener PMF es como mantener la musculatura: debes trabajarlo semanal.

Conclusiones

Como founder de una startup naciente esa es tu prioridad. Olvídate del branding, UI, intentar con múltiples canales de distribución. Tu objetivo es conseguirlo a como dé lugar, iterando el mercado y modelo de negocio lo más rápido posible. Incluso el producto mismo si es necesario.

Imagínate cómo luciría tu startup con PMF. Elige un gran mercado, preferiblemente uno que te apasione y domines. Conoce a tus potenciales clientes. Crea un MVP. Itera rápido, sin piedad. Identifica y obsesiónate con tus power users. Crea el producto necesario para que lo amen. Mide y mide.

Cohorts retention rate. Net Promoter Score. Encuesta PMF. Elige alguna, pero eso sí, conociendo sus limitantes. Crea una estrategia de producto que permita medir la evolución.

Una vez lo consigas: retenlo. No lo sueltes. Diseña una visión y estrategia de producto y comienza a innovar. Optimizar asegura quick wins en el corto plazo, innovar te garantiza sobrevivir en el largo plazo.

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