Startups: cómo crecer bien (sin morir en el intento)

Story By: Rodrigo Ferreira — Product Manager at Grability

¿Conoces Homejoy? Fue una startup de limpieza fundada en el 2013 que ingresó al batch de YCombinator y que, al cabo de 2 años, tras tener cientos de empleados, presencia en más de 30 ciudades y levantar más de U$D 40M, cerró sus puertas. Funcionaba como un Rappi/Uber de limpieza: el usuario final demandaba un servicio de limpieza en su hogar, y el algoritmo de la app le hacía match con un gigworker que hacía de limpiador, quien recibía su platica (menos el fee que descontaba la compañía) tras realizar el servicio.

Te preguntarás: “¿cómo una startup en menos de 2 años pasó de estar en 30 ciudades a cerrar sus puertas?”. Te respondo con otra pregunta: ¿es normal que una compañía, sobre todo con ese tipo de negocio tan local y con potencial de ser un dolor de cabeza operativo, en menos de 2 años tenga presencia en más de 30 ciudades?

Se dice que Homejoy cerró para evitar batallas legales, pero la historia de fondo sugiere que la rentención del usuario comprador era pobre; el algoritmo no funcionaba bien; la experiencia de usuario dejaba mucho que desear; y el crecimiento estuvo impulsado por ofertas ridículas para que el usuario usara el servicio por primera y segunda vez.

Homejoy es el típico caso de una startup víctima del growth trap, que viene a ser el ciclo de “correr la arruga” en el que se meten muchas startups que buscan crecer y crecer sin haber conseguido primeramente el product-market fit.

Los fundadores de startups (y sus inversores) piensan en:

Growth = + clientes

Y apostar por growth no está mal; es lo normal en las startups, sobre todo en aquellas financiadas por VCs y ángeles. Lo que sí está mal (o mejor dicho, lo que no es recomendable) es querer hacerlo sin haber conseguido primeramente el product-market fit (PMF en adelante).

Conseguirlo significa que el producto es lo suficientemente bueno como para comenzar a cambiar el enfoque de “mejorar el producto” a aumentar los canales de adquisición. La mejor manera de identificar si tu producto alcanzó el PMF es mediante la retención de usuarios. Si tu producto tiene muy buena retención, es decir, que los usuarios al cabo de X tiempo siguen usándolo con la frecuencia deseada, entonces tu producto cumple y satisface las necesidades del mercado al que estás apuntando.

Teniendo PMF, tiene todo el sentido del mundo escalar tu producto y apostar por el modo (hyper)growth. De esa forma, tus esfuerzos a la hora de adquirir nuevos usuarios no serán en vano, ya que una buena parte de ellos seguirán usando y pagando por tu producto, convirtiéndose así en clientes rentables. En pocas palabras, el PMF te permite tener un modelo de adquisición escalable.

Ahora bien, no tenerlo y meterle al growth… growth trap alert! Tu modelo de adquisición no será escalable porque no será financieramente sostenible en el largo plazo, y todo eso se deberá a una simple razón: tu producto no cumple con las necesidades del mercado.

Pero como muchos fundadores deben hacer lo que sea para lograr ciertos números de crecimiento ante los inversores, pues terminan recurriendo a la siguiente lista de actividades:

• Expandirse a otros mercados;
• Pasar de N features a N+1 features;
• Incrementar N veces los esfuerzos (plata y gente) en user acquisition.
• Contratar a growth hackers.

En el muy corto plazo esas actividades pueden ocasionar un pico en el user growth o revenue, pero en el mediano plazo el churn y los usuarios inactivos harán que nuevamente recurras a las mismas prácticas para mantener la fantasía, el espejismo, la falsa sensación de crecimiento. Se vive posponiendo lo inevitable.

La idea es crecer BIEN… ¿pero cómo?

Hello, Product-led Growth!

El primer paso consiste en cambiar el chip de growth (tener más usuarios) a product-led growth (tener más usuarios disfrutando el core value de tu producto tan frecuente como sea posible).

¿Qué significa Product-led?

1. Estar obsesionado con la experiencia del cliente, a tal punto de buscar controlar todo su journey. Los mejores ejemplos en este caso son Tesla, Apple y Peloton que, a pesar de ser compañías que venden productos físicos, te ofrecen una experiencia omnicanal y controlan cada fase del journey, desde que accedes al website o entras a la tienda hasta cuando necesitas arreglar o reparar el producto. La comunicación y obtención constante de feedback por parte del cliente es otro elemento característico de las compañías orientadas a sus productos.
2. El negocio ES el producto. No estamos hablando de compañías donde Ventas está en un rincón, Marketing en el otro, y los de Tecnología están en el tercer piso, cada uno trabajando por su lado de manera independiente. Las empresas product-led tienen equipos autónomos y multifuncionales, donde muchos de ellos comparten objetivos en común y, sobre todo, una visión y estrategia clara.
3. Ser outcome-oriented. Esto va más allá de “procesos ágiles”, sprints cumplidos, delivery de features (output-oriented), story points ejecutados. Los equipos en una empresa product-led, conociendo sus objetivos y la visión de la compañía, tienen autonomía en la toma de decisiones y procesos porque, al final de cuentas, son los resultados (y la visibilidad de los mismos) los que marcan el camino.
4. Experimentar rápido y ser veloces es un atributo fundamental en un mundo competitivo, con bajas o nulas barreras de entrada y con restricciones presupuestarias. En este mundo, la planificación top-down le cede el paso a la experimentación bottom-up con la finalidad de probar más cosas empleando la menor cantidad de tiempo y recursos posible. Esto sólo se puede lograr si los equipos tienen autonomía y, sobre todo, libertad para errar, ya que el error es una constante dentro de cualquier proceso de experimentación.
5. Tu producto es el principal canal de adquisición y fidelización de clientes. Esto no quiere decir que “el producto se vende solo” y que no haga falta un equipo de Marketing o Ventas. Lo que quiere decir es que tu producto consta de elementos virales, adictivos; difíciles de olvidar, ignorar; donde el network effects juega un rol fundamental en la generación de valor.

Habiendo dicho esto, ¿qué cosas puedes hacer para que tu producto sea viral y el motor de crecimiento de tu compañía?

Ejemplos de Product-Led Growth

Asumiré que has usado en algún momento de tu vida algunos de estos servicios: Slack, Dropbox, Hubspot, Mailchimp, Calendly, Zoom, Miro, etc. Algunos son B2C, otros B2B.

Todo esos productos tienen algo en común: tienen un modelo freemium. En este modelo tienes usuarios (que no pagan por tu producto) y clientes (que pagan por tu producto). El producto ofrece una versión gratuita limitada, la cual actúa como un imán para adquirir usuarios.

Y si esa versión gratuita atrapa a los usuarios, satisface sus necesidades y deja queriendo más (no mal pienses), ocurre el momento mágico: la conversión de usuario a cliente. La gratuidad del producto es el primer paso, pero la (calidad de la) experiencia que vive el usuario con el producto es la que determina la posibilidad de conversión.

Otra cosa que Zoom, Calendly e incluso un TikTok tienen en común es la nula fricción que tienen sus productos para ser usados. No necesitas crearte una cuenta ni iniciar sesión para conocer el producto, usarlo y experimentar su valor. Desde el momento cero estás recibiendo valor como usuario sin dar nada a cambio.

Si revisamos Slack y Miro, ambas empresas B2B, podemos ver cómo sus productos fueron concebidos para tener un enfoque de adquisición bottom-up. Ninguna de esas empresas necesitan que su equipo de Ventas cierre un trato con el cliente X para que éste luego le genere accesos a los empleados de la compañía para que puedan usar el producto. Ambas compañías crearon sus productos para que puedan ser usados por un usuario, el cual tiene la facilidad de invitar a otros (empleados de la compañía) a unirse sin fricción alguna, ampliando el networkeffect y aumentando así la generación de valor del producto.

La viralidad de Dropbox es un caso de éxito y de estudio para todas las startups. Fueron de los primeros en crear un sistema de referidos donde el producto era el incentivo en sí. ¿El producto? Storage en la nube para almacenar tus archivos. ¿El incentivo por traer un referido? Más storage. No hablamos de un descuento en tu plan, una cena, millas viajeras… el producto es el incentivo y el centro de la estrategia de viralidad.

Al igual que esas empresas, también pensar en tu producto, y eso va mucho más allá de su frontend y UX/UI. Eso abarca muchos puntos como escuchar al cliente constantemente; la estrategia, visión y organización de tu compañía; la forma en la que interactúan los diferentes equipos; del potencial que tiene tu producto para viralizar, atrapar, retener y enamorar clientes.

Es un cambio por el que tu organización debe transitar, y para ello es indispensable que sus líderes vivan y respiren esa nueva forma de pensar y se la transmitan a sus subalternos. La clave está en reconocer que el negocio ES el producto.

Conclusiones

1. No seas Homejoy.
2. Conseguir PMF antes de buscar crecimiento acelerado. Si comienzas por lo segundo, entrarás en una growth trap.
3. PMF significa que tu producto cumple y satisface las necesidades del mercado al que estás apuntando, permitiéndote tener un modelo de adquisición escalable.
4. Olvídate de growth… embrace product-led growth: tener más usuarios disfrutando el core value de tu producto tan frecuente como sea posible
5. Product-led es: 1) estar obsesionado con la experiencia del cliente; 2) negocio = producto; 3) ser outcome-oriented; 4) experimentar rápido y ser veloces; 5) pensar en tu producto como el principal canal de adquisición y de fidelización.
6. Estrategias product-led growth: 1) modelo freemiun; 2) productos frictionless; 3) enfoque de adquisición bottom-up; 4) tu mismo producto es el centro de la estrategia de referidos.
7. Cambia el chip de growth (tener más usuarios) a product-led growth (tener más usuarios disfrutando el core value de tu producto tan frecuente como sea posible).
8. Debes reconocer que el negocio es el producto.